烧钱模式终结生鲜电商步入“休整周期”

　　与2015年的投资热潮相比，生鲜电商行业在2016年开始急速退潮。今年4月以来，美味七七、青年菜君等接连破产清算，而行业巨头天天果园、本来生活、沱沱工社、爱鲜蜂等平台也相继开始大幅调整业务模式，整个行业进入寒冬期。

　　业内分析认为，过去资本热捧给生鲜电商行业带来了非理性局面，依靠低价补贴来获取市场和用户的模式已经出现问题，无法实现自我盈利的商业模式不可避免会走向关门。未来生鲜电商行业将加速抢占生鲜上游的优质产地资源，推进农产品就地转化为农商品，以此来实现差异化竞争。

　　寒冬生鲜电商批量缩紧

　　2016年4月，沪上知名电商美味七七因资金链断链进入破产清算程序，这也是今年生鲜电商行业出现的首起倒闭案例，标志着整个行业走入寒冬。新京报记者梳理发现，在美味七七倒闭的同时，整个行业在短短数月内进入了密集调整期。

　　2016年3月，任职不到一年的顺丰优选CEO连志军宣布离职并加盟海尔，这已经是顺丰优选4年内第4次换帅。天使轮便拿到1亿美元融资的多点电商也被曝出创始人刘江峰撤出，虽然其很快回应只是业务模式调整，但工商信息显示其注册方多点生活（中国）网络科技有限公司已在2016年5月被工商部门列入经营异常名单，原因为通过登记住所或经营场所无法联系。

　　2016年6月，O2O平台本来便利停止服务，被整体并入本来生活并更名为“极速达”；7月起，天天果园宣布全面关闭线下门店，结束了“前置仓+门店”业务模式的探索；沱沱工社CEO杜非宣布离职，其网站也相继缩减供应品类并关停上海等地区服务，全面退缩至北京市场并专注有机市场；专注O2O生鲜服务的爱鲜蜂也被曝大批量裁员，将原有1100人团队压缩到700人……

　　“仅靠低价补贴来获取海量用户和订单量，凭此拉升估值迅速获得下一轮融资，这是业内惯用的野蛮打法，但在资本回归理性后便接连碰墙。”一位资深生鲜电商从业者告诉新京报记者，2016年初，资本市场开始不以订单量和规模衡量企业，更多变成对毛利润等盈利能力的考核，投资也更为谨慎。在失去资本支撑的价格战后，企业无法维持订单规模导致周转困难，大量仓储物流等产能过剩，“尤其是一些二线梯队电商，已接连向行业巨头要约，希望通过兼并收购的方式过冬。”

　　中国食品安全电子商务研究院院长、北京工商大学教授洪涛对新京报记者表示，2015年前后约有70亿元体量的风险投资涌入生鲜电商，资本的热捧也给行业带来了非理性局面，各家相继以低价补贴为竞争模式来冲击销量，以更好获得下一轮融资，“整个行业在资本驱动下出现了巨大泡沫，但一直无法找出可以实现自我盈利的可持续商业模式，不可避免会走向关门。”

　　转型由看规模转向看毛利

　　在行业整体萎缩的背景下，各家平台也开始逐渐调整模式，相继走出价格补贴的泥沼，向高客单价、高毛利率发起冲击，以实现“自我造血”。

　　天天果园CEO王伟在接受新京报记者采访时曾表示，在资本和市场热潮下有电商大规模烧钱补贴，但补贴仅仅是手段而非最终目的，“不少平台把补贴当做目的来做，这是非理性的，而且用户黏性也比较低，对行业的健康不利。”

　　王伟表示，2016年以来整个行业逐渐停止补贴，资本和市场也重新回归到理性，这对订单量确实造成了一定影响。以天天果园数据为例，其订单量较高峰期减少近1/3，但整体客单价和盈利水平却在不停上升。目前其客单价长期维持在150元以上，预计2016年收入将达到16亿元，较去年同期增长200%，客户群体也在逐渐完成由价格向价值导向的转变。

　　易果生鲜CEO金光磊对新京报记者表示，虽然烧钱换用户的模式在短时间内获得了巨大成功，但就本质而言，生鲜电商目标用户群体始终是以看重品质、价值、品牌的年轻消费者为主，也就意味着依靠低价补贴换取的用户群体并不稳定。尤其在年初市场回归理性停止补贴后，对一些平台冲击巨大。

　　“去年是看规模，今年是看毛利。”金光磊认为，前期行业已通过低价补贴来教育市场并培养了消费习惯，下一步将在此基础上升级回归商业本质，“当前阶段的行业重心必然是以生鲜的品质、品牌为重点，通过整合上下游资源来解决标准化问题，进而为消费者提供更有价值的产品。”

　　剖析进军上游产地重视品牌培育

　　洪涛对新京报记者表示，尽管目前生鲜电商行业出现阶段性障碍，但整体市场空间仍在不断增加，“预计到2016年国内农产品在线交易额在2500亿元，仅生鲜产品便占到1000亿元，这较2015年544亿元的生鲜在线交易额翻了近一番。”

　　随着市场空间急速增幅和生鲜平台进入调整期，整体行业的竞争也即将进入下一阶段。洪涛认为，目前证明以价格战为主导的模式是走不通的。国美、京东、天猫等巨头不断进入，也开始倒逼各家脱离价格竞争的低级阶段，朝着优化产品结构、培育品牌品质的良性方向发展。

　　中国物流学会特约研究员杨达卿对新京报记者表示，2016年，越来越多的生鲜电商开始对业务模式进行大幅度改革。首先是收缩全品类或多品类生鲜战线，向精品类或专品类生鲜重攻，寻求与细分消费群体建立强关系；其次，各家垂直平台也开始逐渐进入天猫、京东的综合性平台，重推服务资源整合而非自建，做综合生鲜平台上的品牌供应链管家和渠道代理人；最后是加速抢占生鲜上游的优质产地资源，推进农产品就地转化为农商品，以此来实现差异化竞争。